Blog Fundación Manantial
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14/01/2022
El Equipo de Apoyo Social Comunitario (EASC) es un dispositivo que permite a las personas atendidas tener un apoyo social para fomentar relaciones significativas con otras personas y con la comunidad.
El EASC de Torrejón de Ardoz se puso en funcionamiento en diciembre de 2007 y está integrado dentro de la red de recursos públicos de atención social a personas con enfermedad mental grave y duradera, de la Consejería de Familia, Juventud y Política Social y gestionado por Fundación Manantial.
Trabajamos de forma coordinada y complementaria con los programas de continuidad de cuidados de los Servicios de Salud Mental de Torrejón de Ardoz.
Como equipo, en este escrito queremos reflejar los principios de funcionamiento que consideramos primordiales para un buen desempeño de nuestro trabajo diario. Lo desglosamos en tres ideas que recogen los pilares básicos de nuestra tarea.
Las personas atendidas por los EASC suelen presentar algunas características como escasa motivación o predisposición al cambio, desvinculación asistencial, tendencia al aislamiento, ausencia de red social, etc., que no se pueden abordar dentro de la estructura de los recursos de rehabilitación, ni con las técnicas y tratamientos habituales. Son estas características particulares junto con las del profesional que atiende, las que determinarán la relación terapéutica.
En muchas ocasiones esta relación que se establece es el único contacto social fuera del entorno familiar, por lo que se convierte en un ensayo hacia otras relaciones futuras y actúa como un espejo que permite a la persona verse en relación con otro y así poder ampliar sus contactos sociales.
No sólo la relación terapéutica nos sirve como herramienta para las intervenciones desde el EASC, el contexto comunitario en el que se trabaja, es también un instrumento potente e inherente, que acerca a la persona a la realidad, le permite salir de su entorno exclusivo y privado, para acercarse a lo comunitario y generalizar las competencias adquiridas. Podemos afirmar, por tanto, que el entorno comunitario es rehabilitador en sí mismo.
Podemos pensar en términos circulares como diría Watzlawick, el profesional también ha de dedicar un tiempo a conocer y reconocer los lugares, a entender el significado de las formas de vivir del usuario para no “juzgarlo” desde el prisma de lo que “debería ser”, sino de lo que se quiere y se puede modificar para una vida más digna para el usuario. El personal del EASC, por lo general, tendrá que dedicar gran número de atenciones a establecer el vínculo con la persona, hasta que ésta pueda sentirlo como un lugar seguro en el que poder compartir sus vivencias actuales y pasadas; un espacio del que poder apropiarse y comenzar a pensar en los cambios que quiere llevar a cabo. En este sentido las profesionales tendrán que aprender a tolerar la parte de la intervención que no es tangible, cuando la persona no plantea ningún objetivo a trabajar, poner la mirada en el vínculo es lo que hará que no se pierda el sentido de la intervención. Nuestro dispositivo tendrá que adaptarse a los tiempos que la persona necesita, primero para sentir que la relación es segura y después para creer que tiene recursos o los puede construir para hacer frente a cambios.
El vínculo que se establece dentro de una atención en el EASC tiene unas características particulares que no se dan en las atenciones llevadas a cabo en entornos institucionalizados (centros de atención social, unidad de salud mental, etc.). El vínculo es más estrecho, sólo por el hecho de establecerse en un contexto donde la persona tiene un mayor sentido de la pertenencia que el personal del equipo, por ejemplo su vivienda, su habitación o su barrio. El nivel de lo cotidiano, la intimidad, la informalidad y la espontaneidad también es mayor por el contexto en el que se desarrollan las atenciones. La relación en pocas ocasiones va a ser dual, son muchos los agentes implicados, como puede ser el vecino con el que nos cruzamos por las escaleras de la casa o el perro que interviene para pedir que juguemos con él en el parque.
El personal del EASC va a tener que disponer o desarrollar determinadas características en su perfil profesional para adaptarse a situaciones cambiantes, que hacen difícil poder preestablecer una intervención determinada. Disponer de una actitud flexible y tolerante a los imprevistos, va a favorecer que la persona pueda manejar mejor la frustración de atenciones que en ocasiones se antojan poco activas y con resultados muy pequeños a corto plazo.
2. CONSTRUCCIÓN DEL CASO Y COMUNICACIÓN EN EL EQUIPO.
Un punto fundamental en nuestro trabajo en equipo, es plantear los casos pensando en la persona como el centro de la intervención, donde cada profesional aporta sus saberes y experiencias, de forma que se complementan y enriquecen. El objetivo se basa en que esté en el centro de las hipótesis planteadas, más allá del perfil profesional que intervenga y fomentando un clima de escucha activa en el equipo. Esto se complementa con la tarea continua de repensar el caso, de forma que cada profesional también se replantee su intervención y cómo posicionarse adaptándose al momento.
Otro eje fundamental de la intervención es evitar caer en la urgencia; planteando y consultado las decisiones en equipo, lo cual supone no dar una respuesta precipitada movida por la angustia propia o del otro. Esto se une con otro principio, que consiste en intentar interrogar aquello que desconocemos del caso, ya que posicionarnos en lo que sí sabemos nos puede llevar a cronificar la intervención o a tener una mirada congelada del profesional que impida el avance.
Ponemos el foco también en aquellas personas “silenciadas”, por no moverse en la urgencia del momento y de ahí la importancia de buscar espacios donde poder pensar en ellas.
Una de las herramientas fundamentales para que esto sea así es que exista una comunicación fluida y construida conjuntamente, para no mandar mensajes contradictorios a la hora de intervenir.
La coordinación continua con el resto de recursos sociales y sanitarios hace que el caso se cree y construya en red, intentado plasmar aquellos avances y partes más positivas de la evolución, en lugar de sólo centrar las coordinaciones en aquellos que pueden ser aspectos más negativos.
Nuestra herramienta de trabajo fundamental es la palabra junto con nuestras actitudes, por ello trabajar desde la escucha y la vinculación es una de las bases compartidas en el equipo, de forma que la persona perciba un espacio de seguridad y confianza. «De lo que no se habla no existe», por eso consideramos importante poner palabras a lo que ocurre en el proceso con la persona, otros recursos y en el propio equipo. No solamente tenemos que tener en cuenta la comunicación verbal, sino también la paraverbal: lo que no se dice, lo que se comunica con el cuerpo, el tono de voz usado, el énfasis con el que se exponen las ideas, la importancia del silencio, las interrupciones, etc.
Permitir el respaldo del resto del equipo es esencial en las intervenciones del día a día, y se sostiene gracias a la comunicación, la escucha y la confianza. Estos son los pilares básicos actualmente del equipo, de modo que se trabaja de forma interdisciplinar con un objetivo futuro de caminar hacia la transdisciplinariedad, donde una intervención esté atravesada por todas las miradas.
3. CONFLICTO, TOMA DE DECISIONES Y NEGOCIACIÓN.
Para este análisis vamos a partir de la definición de Pichón Riviere de grupo operativo: “un grupo centrado en la tarea y que tiene por finalidad aprender a pensar en términos de resolución de las dificultades crecidas en el campo grupal, y no en cada integrante, lo que sería un tratamiento individual en el grupo” (Riviere, 1977).
Al hilo de lo mencionado y según nuestra experiencia profesional, hemos observado que muchos de los malestares surgen por las dinámicas que se generan dentro de los equipos. De ahí nuestra necesidad de reflexionar acerca del conflicto y su forma de resolverlo por el impacto que éstas dejan en nuestro trabajo.
En el EASC de Torrejón trabajamos en equipo, lo que implica que las profesionales crean relaciones entre sí, estableciendo lazos más allá del compromiso con la tarea a nivel técnico. Esta subjetividad es propia e inherente del ser humano, así como la propia aparición del conflicto que surge en los grupos de trabajo.
El conflicto es inevitable; y para abordarlo es necesaria la responsabilidad emocional por todas las partes, así como mantener distancia y racionalidad. No se trata de ganar o de perder, si no de alcanzar un entendimiento.
Creemos que las fuentes de conflicto surgen por: diferencias de opinión, una comunicación deficiente y/o por problemas en las relaciones de poder. La fuente de conflicto puede surgir entre el equipo entero o solo por algunas personas, pero es necesario mencionar que el desacuerdo entre dos integrantes del equipo influye en la dinámica del grupo entero.
Son varios los procesos por los que puede pasar un equipo de trabajo ante las fuentes de conflicto. Entre otros, puede responder posicionándose en “ataque” o en “huida”; la negación de éste puede calmar a algunas personas, pero en cambio para otras es poca la importancia que se ha dado al problema, lo viven como una huida. Así mismo, otra parte que se pone en juego es la separación (lo que inevitablemente conlleva a una diferencia del profesional con el resto del equipo), y esta diferencia puede llevar a concesiones, a no abordar y a silenciar para no arriesgar el amor, la necesidad de aceptación y la pertenencia al grupo.
Para finalizar, señalamos algunas premisas que consideramos oportunas para abordar el conflicto. El problema radica en que lo asociamos como algo que no debería existir o que hay que anular lo antes posible, por ello creemos que es importante solucionar la disparidad con una base de confianza en la que se entiende que no hay deseo de daño; también poder analizar el conflicto una vez haya pasado, poniendo palabras a cómo se ha abordado y cómo ha repercutido emocionalmente a las profesionales. Identificar cuándo una diferencia puede convertirse en conflicto, facilita la resolución, ya que éste está en estadios iniciales. Por otro lado, le damos mucha importancia a facilitar además de los espacios de comunicación formales, los informales y ser conscientes del uso de los mismos como herramienta para construir un espacio seguro, de cuidado y respeto.
Dos aspectos a tener en cuenta para abordar estas premisas son, por un lado la figura de dirección dentro del equipo tendrá un rol de gestión del mismo y en ningún caso puede convertirse en una terapeuta del equipo de trabajo. Y por otro, se piensa en la necesidad de una supervisión externa, ya que no se escucha de la misma manera “lo que viene de fuera” y de ese modo no se compromete nada de lo emocional del conflicto.
4. BIBLIOGRAFÍA
Finol Benavides, O., & Luna Arranz, H. (2014, Diciembre 31). Apuntes para el trabajo de un equipo de Apoyo Social Comunitario. Asociación Madrileña de Salud Mental. https://amsm.es/2014/12/31/colaboraciones-apuntes-para-el-trabajo-de-un-equipo-de-apoyo-social-comunitario-boletin-no-37-otono-2014/
Romero rodriguez, L., & Castillo Abdul, B. (2019). Comunicación para la motivación. Claves de la asertividad y del trabajo en equipo en las organizaciones.. In happiness management and creativity in the XXI century: intangible capitals as a source of innovation , competitiveness and sustainable development (pp. 55-66). Comares.
Zamanillo Peral, T. (2008). Conflicto, toma de decisiones y negociación. In Trabajo social con grupos y pedagogía ciudadana (pp. 226-245). Síntesis.
Cosme Sánchez, A. (2015). Un método para la construcción de los casos: encontrar una brújula en el trabajo con el otro. Norte de Salud Mental, 13(53), 46-50. 1578-4940
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